Sağlık Kuruluşlarında Uluslararasılaşma

Hizmet sektörlerinde uluslararasılaşma faaliyetlerinin, üretim sektörü ile kıyaslandığında daha geç geliştiğini görüyoruz. Bunun temel nedeni, yaklaşık kırk yıl öncesine kadar yalnızca fiziksel ürünlerin transfer edilebilir olduğunun düşünülmesiydi. Günümüzde ise bilgi, uzmanlık ve hizmet transferi küresel ekonominin en önemli unsurlarından biri haline gelmiştir. Özellikle sağlık turizmi kavramıyla birlikte ülkemizde derinlik kazanan “sağlık hizmet transferi”, kamu ve özel sağlık kuruluşlarının stratejik hedefleri arasında ön sıralarda yer almaya başlamıştır. Sağlık kuruluşları yalnızca yerel pazarda değil, uluslararası ölçekte de rekabet eden yapılar haline dönüşmektedir.

Bugün birçok hastane sağlık turizmi faaliyetlerini artırarak global ölçekte bir oyuncu olmayı hedeflemektedir. Ancak sağlık turizmi gelirlerine hemen hemen tüm sağlık kuruluşlarının talip olduğu bir ortamda, hem yerel hem de küresel rakiplerle nasıl rekabet edileceği ve farklılaşma stratejilerinin nasıl oluşturulacağı kritik bir soru olarak karşımıza çıkmaktadır.

Türkiye’de pek çok sağlık kuruluşunun uluslararasılaşmayı; daha fazla reklam yapmak, CRM faaliyetlerini artırmak, dijital platformlarda daha görünür olmak ve daha fazla yabancı hasta sayısına ulaşmak şeklinde yorumladığını görüyoruz. Oysa gerçek anlamda global vizyona sahip sağlık kuruluşları, uluslararasılaşmayı yalnızca yabancı hasta sayısı ve gelir artışıyla sınırlı görmemektedir. Bu kuruluşlar, uluslararasılaşmayı; global ölçekte marka değeri oluşturmak, güven inşa etmek ve sürdürülebilir bir sağlık ekosistemi yaratmak olarak değerlendirmektedir.

Uluslararası stratejilerin yalnızca agresif pazarlama yöntemleriyle başarıya ulaşması mümkün değildir. Bunun yerine uzun vadeli tanınırlık, güvenilirlik, tercih edilebilirlik ve sürdürülebilirlik üzerine inşa edilen markalaşma politikalarının geliştirilmesi gerekmektedir.

Uluslararasılaşma; üst yönetim tarafından politika, strateji ve yol haritası düzeyinde ele alınmalı ve kurum kültürünün temel bileşenlerinden biri haline getirilmelidir. Bu yaklaşım, sağlık kuruluşunda alınan her kararın küresel etkilerinin değerlendirilmesini ve bütüncül bir bakış açısıyla hareket edilmesini gerektirir. Aslında uluslararasılaşma bir kültür dönüşümüdür. Bu dönüşüm önce kurum içinde başlar, ardından hedef pazarlarda kartopu etkisiyle büyüyerek ilerler. Sürecin en önemli unsuru ise üst yönetimin kararlılığı ve tüm çalışanların bu kültürü benimsemesini sağlayacak bir vizyonun oluşturulmasıdır. Çünkü değişim her zaman içeriden başlayarak dışarıya yansır.

Uluslararası bakış açısıyla hareket eden sağlık kuruluşlarının ortak özelliklerine baktığımızda, bütünsellik anlayışının ön plana çıktığını görüyoruz. Bu kuruluşlar yalnızca tedavi edici hizmetlere odaklanmamakta; koruyucu sağlık hizmetleri, evde bakım uygulamaları, tamamlayıcı sağlık hizmetleri ve uzaktan sağlık çözümlerini de sistemin bir parçası olarak ele almaktadır. Bunun yanı sıra, hastanın henüz hastalanmadan önce başlayan süreçlerin planlanması, hastalanması durumunda ise hem kendisi hem de yakınları için tüm hizmet akışının öngörülebilir ve organize bir şekilde kurgulanması önem taşımaktadır. Uluslararasılaşma, sağlık hizmetinin 360 derece bir yaklaşımla tasarlanmasını gerektirir.

Uluslararasılaşma stratejilerini başarıyla uygulayan sağlık kuruluşlarının bir diğer önemli özelliği ise çok kültürlü yönetim anlayışına sahip olmalarıdır. Standartlaştırılmış tıbbi hizmetin yanı sıra; farklı kültürlerin beklentilerini anlayan, buna uygun hizmet altyapısı geliştiren ve davranış modellerini bu doğrultuda şekillendiren kuruluşlar öne çıkmaktadır.

Uluslararası hasta deneyiminde yalnızca tedavi kalitesi değil; hastanın yemek tercihleri, kültürel hassasiyetleri, inançları, mahremiyet beklentileri ve iletişim biçimi gibi unsurlar da büyük önem taşımaktadır. Bu ihtiyaçlara önceden hazırlanmış bir tesis yönetimi anlayışıyla hızlı şekilde cevap verebilen kurumlar, uluslararasılaşma süreçlerinde önemli avantaj elde etmektedir.

Günümüzde kişiselleştirilmiş sağlık hizmetleri giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Bu nedenle standart ve kalıplaşmış tedavi modelleri yerine, hastanın ihtiyaçlarına göre şekillenen esnek hizmet modellerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Özellikle “tailored services” yaklaşımı; hasta güvenliğini en üst seviyeye çıkaran, kişiye özel deneyim sunan ve uzun vadeli memnuniyet oluşturan bir yapı sunmaktadır. Bu yaklaşım ise sağlık kuruluşunun bilgi birikimi, deneyimi ve nitelikli insan kaynağı ile doğrudan ilişkilidir. Bu vizyona sahip kuruluşlar, sağlık turizmi hizmetinin yalnızca ekonomik çıktı üretmesine değil, aynı zamanda değer üretmesine de odaklanmaktadır. Başarı; sadece yıllık uluslararası hasta sayısı veya ciro ile değil, hastada bırakılan etki, güven ve memnuniyet düzeyiyle değerlendirilmelidir.

Uluslararasılaşmayı başarıyla gerçekleştiren sağlık kuruluşları nicelikten çok niteliğe odaklanmaktadır. Hastaya beklentilerinin üzerinde hizmet sunmayı temel hedef olarak benimsemektedirler. Bu noktada yalnızca “kaç hasta tedavi edildiği” değil, “hangi nitelikli işlemlerin gerçekleştirildiği” ve “bu işlemlerin uluslararası başarı oranlarının ne olduğu” gibi sorular önem kazanmaktadır.

Örneğin;

• Yapılan operasyonların başarı oranı dünya ortalamasının neresindedir?

• Komplikasyon oranları hangi seviyededir?

• Bu veriler uluslararası platformlarda paylaşılabilecek şeffaflıkta mıdır? Bu soruların cevapları, gerçek anlamda uluslararasılaşma stratejisinin temelini oluşturmaktadır.

Bugün sağlık turizmi yapan birçok hastanenin web sitesinde yabancı hasta memnuniyet oranları, yıllık hasta sayıları ve operasyon adetleri paylaşılmaktadır. Ancak uluslararasılaşma sürecini tamamlamış sağlık kuruluşları, bunun çok ötesine geçerek kalite göstergelerini de şeffaf biçimde paylaşabilmektedir.

Örneğin;

• Hastane enfeksiyon oranı,

• Ameliyat sonrası ilk 24 saat ölüm oranı,

• Yeniden yatış oranları,

• Hasta güvenliği göstergeleri

gibi kritik veriler, uluslararası güven inşasında büyük rol oynamaktadır. Bu noktada uluslararası iletişim stratejisi de büyük önem taşımaktadır. Hangi dilde, hangi mesajların verileceği; elde edilen verilerin hangi argümanlarla destekleneceği ve uluslararası platformlarda nasıl bir marka algısı oluşturulacağı stratejik olarak planlanmalıdır.

Uluslararasılaşmanın en önemli kriterlerinden biri de akreditasyondur. Uluslararası akreditasyon süreçlerini başarıyla tamamlayan ve dünya standartlarında hizmet sunan kuruluşlar, global sağlık sisteminin ortak dilini konuşabilen yapılar haline gelir. Bu durum hem hasta güvenini artırmakta hem de uluslararası sigorta kuruluşları ve kurumsal iş birlikleri açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır.

Uluslararasılaşma faaliyetleri yalnızca yurt dışında temsilcilik veya irtibat ofisi açmakla sınırlı değildir. Asıl önemli olan; hedef ülkelerin sağlık ihtiyaçlarını doğru analiz ederek o pazara uygun sağlık yatırımları geliştirmek, bilgi transferi sağlamak, nitelikli insan kaynağı yetiştirme programları oluşturmak ve sürdürülebilir iş birlikleri kurabilmektir. Bu süreçlerin tamamı teknoloji ve inovasyon ekseninde ele alınmalı; çevik, esnek ve veri odaklı yönetim anlayışıyla desteklenmelidir.

Sonuç olarak uluslararasılaşma; tek bir pazara bağlı kalmadan alternatif pazarlarda varlık gösterebilen, uzmanlaşmış tedavi alanları ve mükemmeliyet merkezleri oluşturan, uzaktan sağlık hizmetlerini etkin kullanan, uluslararası sigorta kuruluşlarıyla güvene dayalı ilişkiler kuran, kalite ve akreditasyon süreçlerini tamamlamış, kültürel farklılıklara uyum sağlayabilen, teknoloji ve inovasyona yatırım yapan, stratejik iş birlikleri geliştiren ve hasta odaklı hizmet anlayışını merkezine alan sağlık kuruluşlarının başarabileceği uzun soluklu bir dönüşüm sürecidir. Gerçek anlamda uluslararasılaşmayı başaran sağlık kuruluşları, yalnızca daha fazla yabancı hastaya ulaşan değil; aynı zamanda küresel ölçekte güven duyulan, referans gösterilen ve sürdürülebilir marka değeri oluşturan kurumlar olacaktır.